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1MORE总裁谢冠宏直击斯坦佛大学演讲现场
文章来源:  发布时间:2015/6/9 17:50:36  已经被浏览:
 1MORE总裁谢冠宏直击斯坦佛大学演讲现场

    如何用新思维 做供应链管理


    最近有一堆名人到了史坥佛大学进行公开演讲,5月底,中国原创耳机品牌1MORE(加一联创)总裁谢冠宏也到了史坥佛大学,针对创新供应链管理,做了一场精彩的演说。在富士康待了十年、见证小米的互联网奇迹、再到自创品牌1MORE,他怎么用另一个角度来看“中国制造”与创新的供应链管理呢?

    让我们带你直击谢总在史坦佛大学演讲的第一现场与精彩的演讲内容吧!

    主持人:在之前我并不知道谢总曾经做过许多苹果产品iPhone、iPod,并在富士康服务十年,他有很棒的故事可以跟大家分享,他曾一手催生出Kindle与iPod,如今他自行创业成立一个耳机品牌,大家应该听听他的故事,不只是因为他是供应链管理的专家,更重要的是他能分享产品如何量产上市的新模式,他也会介绍创新的中国供应链管理模式,让我们来欢迎他。

    谢总:我在消费性电子产业已经有三十年的经验,当我还在富士康服务的时候,很多人称我为最年轻的事业群总经理,但后来我跳到互联网产业后,我发现互联网产业大部分的人都比我年轻非常多,结果我变成最老的CEO。


    我大致将我的三十年经验分为三个阶段,十年前的富士康经验,我们称之为“压榨模式”,不好意思,我们把它叫做“压榨模式”,因为在那时我们追求的是低成本但毛利也相对低。

    第二阶段到了小米之后,我们把小米的新商业模式称之为“互联网直通”模式,带来的是破坏性的价值,低价但同时也用好品质来带给用户惊喜。第三阶段,我们想要创造的是更多价值,把1MORE产品打造为足以跟森海塞尔、Beats等国际品牌抗衡的品牌。

    十年前在富士康,我们就像是7-11便利超商,二十四小时不停歇。每天大多都是在做细节的执行,专注在成本控制。那时候的日子,每天都非常扎实,但很痛苦。

    我做监视器做了15年,有一天我决定不要再做监视器,我发现移动互联网的时代将要来临,这对今天来说,已经是废话,但在十五年前做这个决定时,很多人都觉得我疯了。我当时认为,音乐会是第一个被数字化的内容,接下来是书,然后是任何的内容都会数字化,当然也包含了电视。

    虽然我是一个做监视器出身的人,只带了两个人、做了多mp3播放器,就飞到Cupertino(苹果美国总部)去,我想跟Tony Fadell(当时的苹果高级副总裁、素有“iPod之父”称号)说这个是可以做的。我在Cupertino等了两周,每天都去他们的餐厅、大厅,每天都去,希望可以跟Tony Fadell见上一面。有一天,他终于答应要跟我见面了。他是非常有纪律的人,他没有提供给我任何资讯,只是让我们做好每一个环节。事后证明我的观点对了一部分。

    没有经验、没有学识,有些时候也是一件好事。因为你没有经验、你就会谦虚。他试著去考验我每一件事,而不只是单单追随消费者的需求。你问了一百件事,我们会试著去回答每个问题,每个专家提出来的问题,我们都会再回去问我们的供应商。你不会找理由,所以你会很谦虚的。如果你认为一切都会没事的,那就一定会有事。

    所以后来我们做了iPod Mini, iPod Nano, iPhone, 还有iPad。

    后来我发现,iPad其实对人体的眼睛不大好,我们决定要做电子书,刚好亚马逊的人来跟我们连络,就有了Kindle。下面我们可以看看一个视频,是Kindle坠落测试的视频,一般电子书掉下去,显示屏就会碎裂,所以我们要做的是不易碎的电子书。

    其次是在3G状态下的电池续航力,需要待机至少30天。当时的iPhone在3G待机模式,电池续航力要维持30天,几乎是不可能的任务。当时的我并不知道,要打造一个不会碎的电子书、还要能待机至少30天,是不可能的任务。

    直到一个黑人女士拯救了我的生活,她是美国谈话节目主持人欧普拉。有一天,欧普拉在节目上说,“嘿,你知道吗?这本书可以胜过万卷书,它非常方便”。后来我们的销售量就爆炸般的成长。

    我才安全了(因为销量成长,没有做白工)。

    我非常幸运,所以我想要告诉你们,即便你没有经验,你没有理由,请不要害怕,但你要非常谦虚,保持好奇心,试著把每个细节做到完美。

    即便如此,我还是在供应链上遇到了一些问题。


    传统的供应链分工方式(如上图),零组件供应商拿到订单,可能你、你、你、你,我们都拿到了订单。如果销售不佳,品牌厂并不会在第一时间告诉我们,最左边的供应商永远不会知道终端市场发生了什么事,因此,所有的资讯(如市场销售、库存)都会延迟反馈到供应链,等到你知道时,已经是三个月之后的事了。

    如此一来,制造品质无法改善、成本控制不好,每个环节的人只能不断地向下压榨,最后就会出现很严重的库存问题。正是因为这些问题,品牌厂和渠道商就会希望要保留更多的利润,但是供应链能分享的利润就有限。

    所以,我在富士康辛苦工作了十年之后,有一天出了一些意外,我下了一个重要的决定:离开富士康。这张照片是我今年去日本探望女儿的时候拍下来的,透过这个窗户我回想到三年前我做的这个重要的人生决定。

    富士康是一家拥有百万名员工的公司,做那个决定的瞬间,我没有了工作,我所拥有的只剩下我自己,谢冠宏。我必须重新思考所有的事情、重置所有的事情,我的思考原则很简单,先决定不做哪些事、再决定要做哪些事。

    我做的第一个决定是不我再压榨我自己,我也不想再压榨我的管理层,我甚至不愿意再去压榨我的供应商,我不愿意再做低毛利、没有价值的产品给终端用户,我也不想再做那些连我的员工都买不起的产品。用玩笑话来说就是,如果我的员工想买这些东西(如iPhone),要不就得卖身,否则就得卖肾。

    只要我们做的是有价值的产品,我们就可以对我们的员工好一点。这也是为什么我很认同小米的“互联网直通”模式。

    现在大多数的人都认知到,小米模式是可行的,1MORE其实是小米生态链的第一家公司。当时雷军邀请我加入小米、成为第九位合夥人时,我这么跟他说,“我不想做手机,手机太难了,我想要做简单一点的工作”,于是他让我去做手机配件,我选了耳机,因为耳机看起来很简单,但其实是很难的产品。

    后来小米生态链也陆续有了新的生力军,像是充电宝(紫米)、摄相机(小蚁)……等。1MORE应该是生态链里算蛮成功的一家,也植入了许多小米成功的DNA,未来在这个生态链里将会有100家公司。

    那么,在生态链里要做第一的秘诀是什么?你必须先找到互联网用户的前三大痛点是什么,解决用户痛点的同时,又要做到低价、高性价比。所以,我用1MORE的活塞耳机作为例子,你们可以看一下这个视频(http://dwz.cn/1more-cf001)。

    当1MORE在设计耳机时,要带给用户超出预期的体验,外观就必须要很美,1MORE耳机的金属机构,必须要一刀下去就能完成。附带一提,视频里的人大多是我的员工,所以我不用花太多费用找演员。

    由于我们的耳机发声过程很像汽车引擎里的活塞运动,我们称之为“活塞耳机”,目前我们的活塞耳机在中国小耳机市场的占有率是第一,更别说我们的团队以前是做苹果产品,苹果产品的外观是非常漂亮的,却需要很多道制程与工序。1MORE虽然沿用了苹果对外观的要求,但我们希望尽可能的把制程减化、减少工序,并且要求制程中不能产生伤害工人的气体、物质,对人体是无毒、无害且对环境是有善的。

    结果,我们用的制程更简单、工序最少,外观一样个质很好,但是我们的成本更低了,这当然让很多供应商很惊讶,我们可以维持一样高品质的外观,成本却能更低,把利润保留给供应商,这跟传统供应链的生态关系有很大的不同。

    第二个重要的成功关键是研发设计要有能力不断给用户惊喜。举例来说,1MORE的用料就不输给森海塞尔等国际大厂,很多人都知道Beats的音质其实不怎么样,我们为了要在音质上有突破,采用了航太金属来制作耳机里的振膜,并且用特殊的“三明治”结构,去确保用户在我们的耳机上可以有很好的音质享受,让用户可以买得起、又享受到高品质的听觉体验,你只要付人民币99元、49元,就可以有很好的听觉享受,很多外国3C达人使用后都很惊讶,对于这样的价格可以有这么好的品质。

    第三,我要用1MORE耳机收线器的设计当例子。你们看到这个收线器,实际上,在设计过程中我们更改了超过50次,我们认为做一款爆品,你得先把自己逼疯才能达到近乎苛求的完美。同时间,我也要求所有的供应商去理解,我们为了做好一款产品必须要不断的更改、更改,再更改。

    再来,我们也要求1MORE公司上下的每位员工去做客服,营业额、利润都是结果,却不是成功的因素。因此,1MORE公司内部只有一个KPI,那就是好评。互联网上有越多1MORE耳机的推荐好评,其他的事情我们都不在乎。

    1MORE这样做之后的结果是什么?你可以看到我们在2014年双十一京东平台的单日销售数据是20.1万条,同一天,森海塞尔等国际品牌的加总销量仅1MORE的10%,2015年米粉节的单日销售数据则是33.6万攸,大幅成长超过六成。


    在“互联网直通“的模式下,我们创造了一个新的模式,称之为“联创模式”,我们把它比喻像是抢银行集团,我们在这个集团里各司其职,但是我们一起研发设计产品、一起分摊风险、一起分享利润。

    因此,跟我们坐在同一张圆桌的供应商,他跟1MORE一样在乎用户的评价,每一条在互联网上的评价,他们也都会看到,只要有任何一个地方不对,那大家就会赶快来改善,不像传统的供应链,品牌厂与供应商之间的资讯传递有落差。因此,在这张桌上的每个人,都会把1MORE的耳机当成自己的产品,把所有的事当成自己的事,在问题出现的第一时间就会试著赶快去解决。

    这么一来,库存的问题解决了,品质也提升了。

    就像我们跟小米的合作,产品销售后的利润由大家一起共享,我们不去控制这个价格,小米自然也不会来干涉我们的成本,我们相互信任。这两年下来,我敢说我们是中国第一家用现金支付给所有供应商的耳机品牌,我们从来不用支票来付货款。

    我们站在小米的模式上,开创了1MORE的全新模式,它跟低毛利无关,但跟“分享”有关。在小米之后,我们创立了1MORE自有品牌,也开始有了一些最佳的夥伴,1MORE跟“中国好声音”的合作就是最好的例子。

    “中国好声音”是中国最大的音乐内容供应商之一,我们一起联名打造了这款新耳机“中国好声音.1MORE活塞耳机(入耳式)”,诚如前面所说,我们跟“中国好声音”一起分润,分享这款耳机的一切。

    在中国,1MORE必须要是一款高大上的品牌,所以我们要跟第一名的内容商合作,跟第一名大师合作,需要越多的大师一起来打造1MORE产品。

    我们跟Beats不同的是,花钱请明星代言、戴著耳机做广告,这样的事情,我们不做。我们只邀请真正认同1MORE核心价值的大师,参与到1MORE产品的设计研发过程,像是我的朋友Luca Bignardi,他是曾获四次格莱美奖的录音大师,就参与到1MORE耳机的调音工作。

    同样的,这也是为什么有越来越多的国际品牌愿意跟1MORE合作,像是施华洛思奇水晶、芭莎时尚集团、华硕等,愿意给我们机会去证明我们的创新模式是对的。

    这两年来,我接触了许多创投,像是GGV、IDG,也见过许多正在创业的供应商,他们帮助我们很多,所以现在我们有能力也愿意去帮助别人。如果你有好的团队、好的产品创意,却没有量产、市场销售的经验,请来找我们,我们很愿意去帮助你们。这是我今天的演讲,谢谢。 
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